中国软件该怎样强大？

雪在烧

中国软件该怎样强大？
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□孙丕恕  
   
　　
　　对于所有中国软件产业中人来说，“中国软件该怎样强大？”也许是一个需要用毕生精力去完成的“命题作文”。
　　
　　一、产业的老问题
　　
　　2003年，中国的软件及系统集成业务销售收入达到了1600亿元，同比增长了31％，多年保持超过30%的高速增长——但问题依旧存在，那就是企业规模仍不够大。
　　我国现在的软件企业(包括有集成业务的软件企业)，规模最大的年销售收入也就是十几亿元人民币。例如浪潮，去年，拥有两家软件公司的浪潮集团的软件业务收入规模是18亿元(其中软件产品8.5亿元，同比增长38.9%;服务1.45亿元，同比增长7.4%;系统集成8.1亿元，同比增长7.3%)。这个规模，在信息产业部最新的中国软件企业统计中是排在很靠前的位置的，然而，与欧美(特别是美国)的软件公司比较，与印度的软件公司(TATA软件纯软件收入10亿美元，拥有员工32000人)比较也仍有很大差距。
　　因此，中国软件产业总体规模不大，缺少世界级的企业仍是困扰所有产业中人的问题。
　　此外，项目实施效率偏低，赢利能力不足也还是一个老问题。目前中国的软件企业赢利最高的大概在1亿元人民币左右，显然这个数字与国际巨头的差距就更大了。
　　我们都希望中国的软件企业做大做强，因为道理很简单:企业强大了，产业才能强大。可如果软件企业仍无法达到大而强，依然在上述问题中徘徊，则整个产业的强大就只能是口号而已。
　　
　　二、发展历程分析
　　
　　回顾几十年来中国软件企业和用户实现发展，我认为可以分为5个阶段:
　　1。 单机阶段。通过单机软件代替、模拟手工业务。这在八十年代的时候是很常见的。
　　2。 局域网阶段。即众多单独的局域网快速建设，实现了初步的联网，开妈从单机阶段转向局域网阶段
　　3。 广域网阶段。随着Internet的普及和局域网的成熟，BS结构逐渐代替了CS结构。应用业务有了延伸，单类业务在市级甚至省级实现了数据共享。
　　4。 数据流程整合，或者是数据共享阶段。用户开始进行数据挖掘、数据整理，包括业务流程的整理，业务流程的重组成为了这一阶段的重点。
　　5。 社会信息大集成。在这个阶段中，企业(或社会)实现了全部业务信息的完全共享。
　　目前来看，国内用户的需求大体发展到了第二到第四阶段。
　　分析上述发展历程，我们能够得出如下结论。
　　首先，从用户需求来看，加入WTO、国际一体化导致了用户的需求迅速上升，但是同样导致了用户运营模式、管理方式的不断变化，直接影响到需求模型的动荡;从中国的企业来看，我们的软件企业面临的就是用户需求的问题，用户的需求也处在一种动荡的状态下，也是在剧烈的变革的过程中。用户的业务流程、业务模型也不完全确定，运营的模式也不完全确定。这给我们做业务系统、做应用软件系统带来很多困难。
　　其次，用户对软件价值的认识仍然不够。虽然国家在倡导信息化建设中软件投资应占30%。但花钱的是用户，因此他们的认识才是最终决定软件价值的关键。而且在实际竞争中，软件企业进行压价的例子比比皆是——供应商尚且如此，又怎能怪用户对软件价值持怀疑态度？
　　再次，从垂直行业看，软件企业还算能做到拥有成熟的模型，但从横向开展业务的时候，许多企业就不得不重现建立单一的研发团队，产业分层很难实现，产业的可复用部分也就非常少了。
　　最后，软件企业面对项目的时候往往是上来就做编程，而没有通过CMM等手段建立规范的文档、架构。企业的核心人员也往往既是设计人员，也是编码人员，同时也许还是实施或服务人员。如此一来，个人的作用就几乎代替了团队的作用，这就是中国软件企业里的一个通病——缺少应用软件的基本的业务模型。
　　现阶段，国内的软件企业(也包括浪潮自己)，在很长的时间内，都将面对如何从“混沌期”转变到建立研发中心，实现产业分层的过程。
　　可以看出，中国的软件企业从发展历程上就是充满了各种问题的，不去解决这些问题，企业自身就难以强大。
　　
　　三、软件产业的发展思路
　　
　　浪潮集团的软件业务已经经历了两次重大调整。三年多来，我们根据自己调整后的战略踏踏实实地经营了三年，在这三年里，我们摸索出了一条适合浪潮的软件发展战略。对于整个中国软件产业来说，浪潮是具有代表性的企业，我们愿意把这些经验或教训拿出来让产业界的同仁共享。
　　首先，必须加强咨询的能力，提升服务水平。
　　我认为，中国的软件企业应该抛开单纯就软件谈软件。目前国内软件企业员工绝大部分是学计算机、软件或自动化等专业的。也许他们掌握了很多技术，例如JAVA、J2EE，但是，对于客户来说，这些是无法打动他们的，只有行业的熟悉能力才是能否打动客户的最重要的能力。对于大多数用户来说，他们对信息化的需求并不明确，信息化程度也不高，这就更需要软件企业帮助用户去理清需求，并把它变成一种设计，进而模拟出来。
　　我们现在讲一个观念，就是要更多地研究客户业务的需求，在我们的软件公司里面，更多地设置咨询人员，去了解客户的业务关系、业务需求、流程。只有真正了解用户需求，真正帮助用户理解他的流程，才能为用户提供很好的服务。所以我认为软件企业应该增加这样的人才，而不再是标榜自己有多少IT人才(尽管也非常重要)，
　　浪潮自身也在讲“3+1战略”，我们要引领中高端的关键应用、关注分行业、追求满意度。我们希望分行业做到最好，但也不是所有行业都能做。也就是要把行业领头的用户的关键需求吃透，这样就可以在全国进行推广，然后再一个行业一个行业地进行推进。我们在分行业寻找关键的客户，战略性客户（SCB），从这些战略性客户身上积累需求。比如我们做中石化、中石油的集团财务，全国国资委所属35%的大型企业集团、上市公司的20%都是我们来做的资金管理系统，这样就可以把集团财务、资金管理的需求越来越明确。这也是我们“3+1战略”的精髓:分行业、找出关键用户、提出关键需求、理解这些关键需求，把这些需求在这个行业进行推动。
　　其次，是中国的软件产业(企业)必须走产品化的道路。
　　实际上大家都想做核心的产品，但是在做的过程中也遇到很大的困惑，希望变成一个产品化的推动，以产品为核心的为用户提供解决方案。这也是我们软件企业发展做大做强的一个必由之路。
　　从我们自己来看，浪潮是在做平台化软件产品。我们的电子商务软件推出了MyGS，电子政务有GWP平台来，还有631X业务模型，这也是我们自己所走过的历程。
　　浪潮希望能够积淀下来的、能够通用的部分，在一个应用里面能占到60%，行业的应用能占到30%，而用户的个性化需求只占10%。针对用户的个性化需求进行二次开发的工作其实越少越好，这样才能加快实施的速度和效率。其实并不是用户说要什么就满足什么，因为很可能他的要求根本就不切合实际，也没想过业务流程的问题，那么软件企业就要理直气壮地对他说“不”。当然，要做到这一点，首先要求有足够的经验，而且你的经验经过实践是正确的，并以此来说服用户。
　　现在我们在推动这样一个业务模型:把10%的不同之处包给合作伙伴，由它来帮助实施。其实SAP就是如此，它的实施就是由许多合作伙伴来完成的。很显然SAP是在以产品化的方式为做实施，只是在局部进行小的调整，这样实施进度当然很快。
　　第三，目前机遇已至，要大力发展软件外包与服务。
　　在软件领域，现在北美、欧洲和日本，为了进一步降低成本，开始向中国、印度、俄罗斯的转移。中国现在的软件外包服务对象主要是日本，对欧美国才刚刚开始，这是一个很大的机会。去年，美国对中国、印度、俄罗斯转移了350亿美元的软件外包和服务。这些服务主要依靠生产为主。
　　发展软件外包与服务，其实中国的基础远大与印度。仅从人才来看，2003年中国毕业的大学生人数就达到了212万人，超过了美国。中国会成为人才的第一大国，当然目前是从数量角度来看的第一大国，不是平均水平。到2008年，将有400万本科以上学历的学生毕业，这是对中国来说的很大的机会。并且中国的市场支撑很好，外部环境不错。中国吸引了很多国外的大公司，像IBM、微软、GE等，都把研发中心搬到中国来了。现在印度的公司，软件外包企业的劳动生产率，一般是3万到3.2万美元/年/人。印度的塔塔软件，现在是3.2万人，软件外包服务年销售10亿美元。中国软件企业，好的可能在2万美元/年/人左右，也就达到印度劳动生产率的60%，所以中国的人才资源潜力是非常巨大的。
　　以上，就是我关注软件产业之后的体会。浪潮现在有三类软件，一类是电子商务，包括了ERP，另一类是电子政务软件，第三类是电信运营软件，例如网管和计费系统。从单独一个产品类型来看，感觉ERP和围绕通讯运营商提供服务可以养活一个公司，而电子政务领域目前恐怕单一的话还难以支撑一家大型的公司。这是从规模上的一点体会。
　　希望在咨询、产品化方面和软件服务与外包方面，中国的软件产业能形成自己的核心竞争力，并以此修建起通往强大的道路！  

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